华为公司，全球知名通讯企业，早在刚成立三年之际，就开始实施内部股权计划了。时至今日，已经完成四次较为大型的股权激励计划。

彼时还处于创业初期的华为，之所以选择采取这种内部募集资金的方式，主要是因为民营企业的资金不够充足，但仍有拓展市场的需要，并期望在科研竞争当中争取到优势。内部募集既不需要支付利息，又不存在向外部支付高回报的压力，与此同时还可以作为一项激励机制，培养员工的主人公意识，何乐而不为呢？

于是，1990年的时候，华为正式提出员工持股的概念。员工工作满一年后，便可依照职位、业绩等因素分配到份额，股票一般直接用员工的年度奖金来购买。这样一来，员工只需要以十元每股的价格购入股票，就能享受到股份分红，即税后利润的百分之十五，获得一笔可观收益。

华为公司在经过这次股权激励后，成功降低了公司内部的现金流风险，并留住了大批员工，为接下来的收益剧增，拓宽市场和设立国外研发中心奠定基础。

紧接着，在千禧年网络经济泡沫时期，华为不幸遇到了公司成立以来的首个冬天，此时他们采取的是一种名为“虚拟受限股”的方式进行期权改革。虚拟股票，不会影响作为激励目标的员工享受分红权和股价升值权，但相对的，他们也就没有了股票所有权和表决权。此外，虚拟股票对员工的在职身份这一条件有严格限制，这项举措很好地维护了华为公司的管理控制权。

第三次的股权激励计划，于2003年的非典时期实施。当时，不少IT企业的海外市场受到重创，华为又被产权官司缠身，最终选择以号召员工自愿降薪，与公司风雨同舟的方式，行收购管理层之实。值得注意的是，在此次配股中，华为规定了一个为期三年的锁定期。最终，华为成功实现了业绩利润双飞升。

2008年，受到全球经济危机的冲击，华为再次推行股权激励机制来规避风险。同时，这也成为了华为公司对员工持股进行结构改造的契机。

经历了四次股权激励的华为公司，使得中坚力量的员工与企业命运成功挂钩，紧密相连。作为一个良好的循环系统，股权激励既能确保员工收获财富利益，实现个人价值，又能帮助华为公司募集到资金，数次化解现金流危机。